2014年7月31日星期四

主張你的獨特價值,打中顧客的需求紅心

BMG的圖中有9大區塊,最重要的是目標市場(Customer Segment),你投入的資源,如果顧客不買單,其它地方做得再好也沒有用。顧客買單關係公司賺不賺錢,公司賺錢才能永續經營。

顧客到底要甚麼呢?當然是滿足他的需求,我們可以分成兩個部分,一是隱藏需求;另外一個是明確需求。這兩個都是解決他們目前急迫性的痛苦或者達到美好未來的快樂。

顧客希望你的公司能滿足他的需求,所以,他想要看看你到底提供甚麼樣的價值來滿足他。價值(Value Proposition)也是BMG裡很重要的區塊,所以我們必須將公司的價值傳播給顧客知道,這就是所謂價值主張。

BMG將價值主張定義為:
1.      顧客跟你購買,不跟其他公司買的原因
2.      解決顧客的問題點或滿足需求
3.      公司提供顧客利益的一系列產品或服務

所以,你要將公司裡的優勢進行整合形成獨特的價值,這些價值整合可能是定量或者定性。BMG列出一些創造價值的要素,例如:新穎、性能、客制化、設計、價格、成本與風險降低的訴求。

這些要素可以歸納為功能性(iPhone很好操作)或情感性(iPhone很潮)

如果你是一塊鐵,你想成為甚麼?這是我上課時最喜歡問的問題。我們換個方法問,假設你手上有一塊鐵,你要如何賣給顧客?
1.      我有一塊50公斤的鐵,一公斤20元,賣你1千元好嗎?
2.      我這塊鐵,可以做成100個水溝蓋,一個賣300元,你可以轉賣500元,可以賺2萬塊。
3.      你看這塊鐵價值不斐,我要做成勞力士手表,我估計你可以賺100萬。

假設我們不考慮其他因素,顧客可能是終端消費者、店面、經銷商或工廠。顧客當然選擇附加價值最高的那個選項。

企業擁有許多有限的資源,我們必須將這些資源轉成有價值、高績效、高品質的產出。

投入èVè產出

V是一種轉換成有價值的工具,可能是製造,也有可能是運輸、通路、包裝、廣告、設計。所以,投入原始資源加上附加價值就成為高品質的產出。

如果你這塊鐵,經過你的手之後,甚麼都沒加上去,當然價值不高,顧客興趣也不高,畢竟他跟其他供應商可能買到一斤19元的鐵;如果你經過工廠的加工與製造之後,可以讓顧客賺2萬元,他應該很高興;如果你這塊鐵,經過設計、製造、行銷與廣告加工之後,產生高優質的附加價值,你的顧客會愛你愛的要命。

你要主張你的獨特價值,解決他晚上睡不著的夢饜。

VPCS要產生連結,也就是你的VP必須跟CS有關。除了BMG這本書所提的價值之外,《在換上顧客的腦袋》也提供8種價值:
經濟價值
時間價值
品質價值
指導價值
形象價值
關係價值
簡單化價值
感情價值

從這幾項之中,我們可以找到企業所擁有的獨特價值訴求來滿足CS的痛苦或快樂的需求。在The Value Proposition Canvas裡有描述CS的痛苦與快樂,根據內容可以選擇你的顧客需求。

Job to be doneClay Christensen在其文章Innvator’s Solution所提出的。CS為顧客區隔,一般來講,我們習慣以年齡、地理、文化、教育等來找出適當的目標客群,有些人會認為這樣太大了,但要往下區隔到多細卻沒有一定的衡量標準。

Levitt認為顧客是買孔洞,而不是買鑽孔機。他的意思是注意解決顧客的困難,而不是產品身上。Job to be done是顧客待完成的工作,也就是解決顧客的困難點才是企業主要的工作。Mark Johnson在《白地策略》提到成功的顧客價值主張,有三個衡量標準:
1.      待完成工作對顧客的重要度
2.      顧客對現行解決方案的滿意度
3.      相對於其他選擇,新供應項目對任務的完成度

所以,如何主張你的獨特價值,我們有許多思考條件:
1.      必須考量顧客的區隔是否難以衡量,而需要轉到Job to be done方面
2.      思考你的資源轉成VP的方式,讓顧客晚上做夢也想要
3.      BMG的價值創造加上8種價值組合來找出目標客群的需求


思考這麼多,接下來VP要用文字來表達,才能讓人理解,我們下次再來談談這個問題,用甚麼方法來敘述你的VP並引誘顧客上鉤。

2014年7月27日星期日

表達意見時,邏輯是最重要的

前文貼在 FB時,網友對此提出不同的觀點,如下:
文中舉例說:"另外一個看法是,李維特(Ted Levitt)曾提出一個觀念,人們不是要鑽孔機,而是牆上的那個孔。我們必須了解客戶的需求,只要能達到目的,並不需要鑽孔機。所以如果你是賣鑽孔機的話,除了B牌是你的競爭對手之外,槌子可能也是你的競爭對手。

上述這段話也極像源自哈佛大學李維特教授的觀點:"行銷短視症"呢!

記得李維特教授說:鐵路業除了鐵路各家業者是你的競爭對手,航空、公車也是你的競爭對手。所以鐵路業應該定義自己為"運輸業"
所以同理,鑽孔機業者的競爭對手除了自動工具機業者外,鐵鎚也是,所以應該將自己定義為"打孔業"

顯而易見的,至今雖有名叫某某運輸的公司,但深入看看其實該公司還是專注在貨運或航運或空運或鐵路運輸。李維特教授也認為石油業也該將自己定義為能源業,但與事實不符的是在能源業當中,石油管道業、電力設備、天然氣公司、煤礦公司,以及其他各有專精的在能源業底下的專精公司,沒有自稱能源公司的。(就算是自稱能源公司,就其本質仍是單一專精某項)

舉個生活的例子,嘉義雞肉飯專賣店的競爭者有專賣控肉飯、滷肉飯、肉燥飯、米糕的專賣店,嘉義雞肉飯面對這些競爭者應該將自己定義為飯店嗎?顯然這現象在早期沒有那麼競爭的美好年代可能會有,但面對競爭趨烈的現在,漸漸行不通了,除非你想用過去的思維面對現在。

世界朝向分岐,所以各行各業欣欣向榮,但是李維特教授的觀念偏向與時代演化背道而馳的"融合",行銷短視症可能忽略了人們會以最終專精品類(就像生物分類的最後一個分類"")來選擇你,不得不注意啊!

競爭者很重要,但在這競爭激烈的現代來說,或許該努力的是成為鑽孔機這個類別中競爭者們的領導者,而非融合鐵鎚業者,畢竟消費者最終會選擇一個工具來打孔,就像消費者最終會選擇一家專賣雞肉飯或米糕的店一樣,所要做的事只有在你的品類中成為佼佼者供消費者優先選擇你

關於這篇文章評論,我提出兩個論點,一是對Levitt論點的說明;另外是注意前後邏輯概念,否則會掉入空洞的主張

鑽孔機理論與行銷近視症(Marketing Myopia)皆是Theodore(Ted) Levitt所提出的。行銷近視症在於不要只看眼前的事物(產品或服務),而要看更長遠的目標(市場或消費者需求)

1960年代在美國的火車是運輸的主流,Levitt看到一個趨勢,所以在Harvard Business Review寫下Marketing Myopia這篇文章。他說明不要以為乘客只是來搭火車而已,乘客的需求是要更快速與安全到達目的地,所以,任何交通工具只要能比火車更快速與安全就能打敗火車運輸。果然,在這之後的航空運輸打敗了火車運輸。

記得李維特教授說:鐵路業除了鐵路各家業者是你的競爭對手,航空、公車也是你的競爭對手。所以鐵路業應該定義自己為"運輸業"
所以同理,鑽孔機業者的競爭對手除了自動工具機業者外,鐵鎚也是,所以應該將自己定義為"打孔業"

這段敘述的邏輯有問題。
我們在做分類時,必須注意Barbara Minto在《金字塔原理》所提的觀念,歸納要符合MECE原則,網路很多這方面的敘述,我就不再贅述。

假設有這些東西,獅子、鱷魚、蛇、橘子、蘿蔔、葡萄、老虎、白菜、蘋果應該如何分類?

通常我們將獅子、老虎分為一類;鱷魚、蛇分為一類;橘子、葡萄、蘋果分為一類;而蘿蔔跟白菜分為一類。除了分類以外,我們要給他一個類別名稱,也就是抽象的名詞。所以獅子、老虎是哺乳類;鱷魚、蛇是爬蟲類,哺乳類與爬蟲類可歸納為動物;橘子、葡萄、蘋果是水果,蘿蔔跟白菜是蔬菜;水果跟蔬菜又能歸類為植物。動物與植物又可向上歸類為生物,這樣就可以形成金字塔狀的類別圖。

鐵路、汽車、飛機、輪船是以運載貨物與人員來定義為運輸業,並不是以競爭對手來分類,就像獅子與老虎是以乳汁哺育下一代而歸類為哺乳業或動物,而不是以他有4隻腳來歸類,否則桌子也可以歸為同一類,椅子跟馬都可以坐也應該是同一類。

Levitt的觀念就如前面我所說的,注意你的競爭者,滿足消費者需求,不要只看目前的產品功能,而非以歸類為訴求。

突然想到Henry Ford曾說過:如果我問客戶的話,他們會說給我一匹跑得更快的」如果你以為Henry Ford認為消費者的需求根本不準確的,非也!非也!你只看到更快的馬,而Henry Ford看到的是更快的…”想像空間。

至於後面鑽孔機、能源公司、雞肉飯的分析,我就不再說明。

文章中,開頭的論述錯誤,後面的推論就不會正確,結論就不足以採信。

競爭者很重要,但在這競爭激烈的現代來說,或許該努力的是成為鑽孔機這個類別中競爭者們的領導者,而非融合鐵鎚業者,畢竟消費者最終會選擇一個工具來打孔,就像消費者最終會選擇一家專賣雞肉飯或米糕的店一樣,所要做的事只有在你的品類中成為佼佼者供消費者優先選擇你

這是這篇文章的結論,我們再以演繹來看這篇文章。

貓會吃魚,黑貓是貓,所以黑貓會吃魚。

這是很典型的三段式演繹法,適當推論,前後一致性。

蘋果對牙齒很好,酸具有腐蝕作用,而蘋果有很多果酸,所以不可能對牙齒很好。

讀者看到這樣的敘述會一頭霧水,因為前後不一致性,推論有問題,到底蘋果對牙齒好不好?

我們回到這篇文章來看看是否符合一致性原則。

1.Levitt認為以競爭對手來定義火車為運輸業是錯誤的
2.而同理以競爭對手來定義鑽孔機與鐵槌定義為打孔業也是不正確的
3.所以,Levitt觀念偏向與時代演化背道而馳
4.因此,應該成為鑽孔機這個類別中競爭者們的領導者消費者才會優先選擇你

我在前面已經說明第1段的歸類是有問題,假設第1.2.3段的演繹是正確的,第4段就有問題,因為成為鑽孔機這個類別中競爭者們的領導者消費者才會優先選擇你跟前3段的推論關係不大,產生前後不一致性。

這幾天颱風過後,天氣不穩定,當我要出門時,我總是看看天空的顏色,看到灰色的烏雲就表示快要下雨,所以,我要準備雨具,否則我會變成落湯雞。

我們從原因à結果à方法à行動,來分析這一段。
原因:天空有灰色烏雲
結果:表示快要下雨的跡象
方法:所以我要(可選擇方案)攜帶雨具(雨傘、雨衣、雨鞋、雨帽)、開車、取消
行動:因此我選擇攜帶雨傘,因為

如果結論是決定到海灘游泳,就是前後邏輯不一致。

文章結論是成為鑽孔機這個類別中競爭者們的領導者消費者才會優先選擇你
你要告訴我們原因,為什麼在成為鑽孔機這個類別中競爭者們的領導者消費者才會優先選擇你?然後說明如何成為行業中的領導者的方法,依照這些方法,鼓勵讀者採取行動才能達成目標。

否則,讀者看到結論也不知道怎麼辦,如果在加上前後不一致性,就會造成空洞的主張。

上面所述回答我文章開頭的兩個論點,一是對Levitt論點的說明;另外是注意前後邏輯概念,否則會掉入空洞的主張

PhD是博士的稱號,不管是化學、企管、數學都是。PhPhilosophy(哲學),它的意思是不管專業能力多強,都要強化一種哲學思考,邏輯辨思。所以,說話也好、寫文章也好,不管你專業能力多棒,邏輯有問題,甚麼都不用講。

最後,作業來了請教底下的演繹推論問題出在哪裡?
懶惰會造成失敗
失敗為成功之本
所以懶惰為成功之本

以上論點我參考:
金字塔原理(Barbara Minto)
批判性思考(Stella Cottrell)
行銷管理學(Philip Kotler)
邏輯寫作力(照屋華子)
邏輯思考的技術(照屋華子與岡田惠子)
邏輯力(D.Q.McInerny)
邏輯即戰力(Madsen Pirie)
網路維基百科
自己經驗
還有補充資料:

2014年7月26日星期六

沒有競爭者,還是沒有市場

1期的BMG(獲利世代)讀書會已經結束了,成員們個個收穫滿滿,我也從他們的案例獲得許多知識,雖然他們道謝連連,但是我心裡卻想要感謝他們給我這次機會。

有一位同學問是否有繼續讀下去的可能。我本來沒有準備,突然想到3C架構,就是CompanyCustomer & Competitor。於是我提出繪製Competitor BMC,他說他沒有競爭者,我就跟他講:你的簡報裡就有5力分析,你可以從這邊找到。

當然,他的新創事業我不懂,我也不知道他的公司到底有沒有競爭者。但是我對沒有競爭者這句話,感到非常詫異。在我教書這麼多年來從來沒有同學跟我說他的公司或事業是沒有競爭者。所以,我就想要來探討這個問題。

到非洲賣鞋子的案例,我相信很多人都聽過,你看到非洲人不穿鞋子,那邊鞋店也很少,所以,到非洲賣鞋子一定有生意;另外有人看到他們不習慣穿鞋,所以應該很難賣。一件事情兩種看法,到底你看到的是沒有競爭者還是沒有市場?

這延伸幾個問題
  1. 競爭者的定義?
  2. 你了解消費者(顧客)行為嗎?
  3. 你有經過市場調查嗎?
  4. 你喜歡用猜測來自動補腦嗎?

很久以前我曾經賣過家電,那時大家電(冰箱、冷氣、電視)大部分都是以萬起跳,冷氣甚至有10幾萬元的機種。夏天冷氣賣得比較好,電視就很差;冬天當然冷氣銷售不佳,電視卻是旺季。夏天天氣熱,冷氣賣的比較好,這比較容易理解,那麼為什麼夏天的電視就會賣的不好呢?

因為我們的薪水有限原因,用薪水購買 (投資)冷氣,就沒有多餘的錢花在電視上,所以,顧客暫時不買或延遲消費。這種替代性的消費,買了A,放棄了B又可稱為機會成本的投資。一般來講賣冷氣的A公司的競爭者應該是賣冷氣的B公司才對,如果我們以機會成本的觀念來講,這種潛在(不是主要)的競爭者,也會讓客戶不進門消費的原因之一。

另外一個看法是,李維特Ted Levitt曾提出一個觀念,人們不是要鑽孔機,而是牆上的那個孔。我們必須了解客戶的需求,只要能達到目的,並不需要鑽孔機。所以如果你是賣鑽孔機的話,除了B牌是你的競爭對手之外,槌子可能也是你的競爭對手。

亞當.史密斯在《國富論》提到一個觀念-「看不見的手」,意思是自由經濟的市場會自動調節,其中之一是量影響價的原因,這牽涉供應的問題。100多年前福特 Model T賣的非常好,它以流水裝配線的生產方式,大量生產來符合市場需求。它幾乎沒有競爭者,但後來GM、克萊斯勒出來,日本的ToyotaHonda也來了,後進韓國的HyundaiKia也出現了。福特的優勢也慢慢消退,有錢人才能開的汽車,變成平民交通工具。「看不見的手」產生平衡市場的作用。

競爭者除了跟你同類型的產品或服務之外,也應該包含替代性的消費與潛在的競爭者。

賣梳子給和尚是很有名的銷售案例,一般來講,使用梳子的目的是讓你頭髮平順、整齊,但是和尚並沒有頭髮根本不必梳。這是很矛盾的案例,其實商業上很少有矛盾的現況,所以我們要辨別甚麼是真矛盾,又甚麼是假矛盾?

太陽從東邊上升又會從西邊上升,這就是很矛盾說法。

賣梳子給和尚是一種假矛盾,我們可以用奔馳法(scamper)5W2H法將問題切出來或合併。在廟裡除了和尚以外,還有誰(Who)跟廟有關聯?梳子難道只能用在頭髮(What)上面嗎?梳子只能在廟裡(Where)使用嗎?梳子可以跟甚麼(what)合併(combination)使用呢?網路很多案例我就不贅述了。

當我們在開創新事業時,我們總是覺得我們的idea是唯一的,不可多得的,幾乎沒有競爭者或對手。但是消費者或顧客會買單嗎?你了解他們嗎?你有做個問卷調查嗎?

我們總是喜歡補腦,往我們認為正確的方向前進。

有一次我在教scamper的時候,我先放一部影片,是一個甲蟲推正方形的食物,其它都是推圓形的。我的題目是用scamper法改變甲蟲的工作方法並說服它,結果各組都朝向圓形方向著手,然後自動補腦這個方法比較好推。

我除了跟他們提示鑽孔機的故事,也跟他們提起「行銷近視症」,就是人們只看到眼前的事物,而忘了更遠的目標。這樣提示他們就知道了,不要看到一個目標就一只鑽下去,以為找到答案,其實不然,還有很多面向必須思考的。

從以上的說明,到底你新創事業是沒有競爭者,還是沒有市場,我們可以展開更多面向的思考。

你應該:
  1. 繪製獲利世代所提的同理心地圖來了解你的顧客。
  2. 描寫你的主要競爭者與潛在競爭者,沒有競爭者是假議題。
  3. 分析顧客為什麼非你產品不可(解決他們的哪些痛苦或快樂),是否其他替代性產品也行?否則你的產品或服務可能沒有市場。
  4. 當遇到衝突與矛盾時(市場與競爭者難題),以5W2H與奔馳法來切割或合併問題,不要自動補腦,只喜歡你喜歡的觀念,自動排除不想預見的觀念。



最後,獲利時代是一本好書,如果對這本書有興趣的話,歡迎加入BMG讀書會