客訴需要談判策略嗎?

有次我到我家附近的便利商店買飲料，當時店長正在飲料櫃前拖地板，我拿了一罐牛奶，不小心腳一滑，還好沒有跌倒，但是牛奶已經掉下去灑了一地，我撿起罐子並拿了一瓶新的牛奶到櫃台結帳。店長好像不高興，因為牛奶灑了一地，他必須再次清理，結帳時，他說：｢兩罐牛奶共xx元。｣我只好鼻子一摸付錢了事。

還有一個案例是我到賣場買了一罐奶粉，打開罐子之後，裡面有一層鋁質薄膜，必須割開才能使用，蓋上的說明指示用湯匙割開，我下意識地拿了一隻湯匙延著邊緣割開，誰料割了太快，鋁箔又過輕，竟然往上翹起將我的大拇指割傷並流了一些血。後來我再仔細看罐蓋上面的說明步驟，它其實有注意割傷的警告標語，只是我還沒看到這個步驟就動作了。我於是寫了一封email去客訴，該公司給我的回答是抱歉在先，而後轉給相關單位研究，可是，過了這麼久了，也沒回覆研究結果。##ReadMore##

我很愛吃牛肉麵，我常會走比較遠一點的路去吃一碗還算美味的牛肉麵，剛剛去吃了時候，我發現老闆會拿一團麵之後，再從旁邊拿一些麵合在一起放入鍋裡。看到這樣的畫面，我覺得很感動，因為他顧慮到我胃裡的感受。

從上面的三個案例可知，都是不同狀況。牛奶案我連客訴想法都沒有，我認為我有錯，是我不小心將牛奶灑在地上，害店長必須清理，難怪他會不高興，剛剛已經拖過了，現在又要再拖一遍，這是我理虧。但是我心裡也在想，要不是你拖地板，把它弄濕，我怎麼會滑了一下將牛奶灑了一地呢？打破算錢我吞了，但是也不要擺臉色給我看阿！我少說也在這家店花了不少錢，那瓶牛奶也只有2,30元，所以我心裡有氣，決定以後就少去那家店，他就賺不到我未來的消費。第二個奶粉案雖然有警告標語，但是看罐蓋上的使用方法實在太簡單了，所以會讓人不想看完說明，就直接操作。該公司既然把警告標語放在罐蓋上，可見有人已經反映被割傷的狀況，可是該公司卻不思改善，只想做警告標語，將責任歸究到消費者的身上。後來我買了某牌的奶粉，他們用易開罐方式就解決這個問題。這件事我有反應，但是得到制式的回答，既不誠意，也沒解決，研究半天，敷衍了事。第三個牛肉麵案根本就是滿意與感動，即使有問題想要客訴，也會想平常服務這麼好，應該沒甚麼問題，只是特例，個案而已。有次我跟老闆說我要買一碗麵，等一下再來拿，過了一回兒我回去拿的時候，老闆竟然忘記煮了，可是我認為沒關係，再等一下就好了。往後也是一樣想要吃牛肉麵就往那個攤位走就是了。

我們從這三個案例之中可知，我們常面對第一個案例，也就是如何解決客人的抱怨問題。但是一件又一件的解決時，事情就會減少嗎？答案是否定！為什麼呢？因為這是源頭的水一直流出來，水龍頭沒關掉，只是想要拿勺子舀水，看看能不舀光，可是你拼命的舀，水還是快要溢出來，結果苦了自己，害了別人(公司)。所以，整理上面的案例之後，可以用4個境界來面對你的客訴抱怨。

1. 處理物不處理奇檬子-就如牛奶案，牛奶灑了一地，當然我希望店長幫我拖乾淨，但是臉色難看，價錢照算，我的奇檬子當然不爽。
2. 制式規定敷衍了事-就如奶粉案，SOP是先說抱歉，然後移交給專屬單位處理，沒有追蹤，也沒有下文。
3. 處理人的感覺與物的問題-這個很重要，畢竟會提出客訴的消費者大部分心裡很不爽，才會行動，但是處理人的感覺是比較困難的。
4. 讓客戶滿意-也就是牛肉麵案，即使是客戶服務上有點凸槌，客戶也會認為這是無心之過。

所以我們在思考客訴如何用談判策略時，就表示你已經陷入思考的陷阱。談判給人的感覺是至少自己不要輸，當你一直想要贏時，其實在客訴問題上你已經輸了。少輸為贏方為上策，你需要的是問題解決能力與消費者心理學。因此，應該朝向以目的為思考方向，策略是減少或重複客訴發生，也就是將水龍頭關掉，水池的水才不會溢出來。或許你會認為你只是個客服人員，只能處理作業上的問題，這種比較高的策略方針，根本無法參與，但畢竟你可以統合並分析客訴原因，做成報告，相信對公司有很大的幫助，可以降低客訴的來源，讓滿意度增加。至於如何作成報告呢？建議可以看一本「金字塔原理」的書籍，書中有很好的解說。

吃虧就是占便宜，自從發生奶粉案，我的手被割傷之後，我總是在課堂上談起這個問題，我當然不會說是甚麼品牌，但是每次都有同學問我是哪個品牌？有人問我就答，結果我這個放送頭不知道放送給幾百個、幾千個同學知道。據國外調查表明:

~通常在對產品和服務不滿意的顧客中只有4％會直接對公司講，在96％不抱怨的顧客中有25%有嚴重問題；4％抱怨的顧客比96％不抱怨的顧客更可能繼續購買；如果問題得到解決，那些抱怨的顧客將有60％會繼續購買，如果儘快解決，這一比率將上升到95％；不滿意的顧客將把他們的經歷告訴給 10～20人；抱怨被解決的顧客會向5個人講他/她的經歷。~

尤其現在網路發達，每個網友都有好幾個放送頭，速度快而且廣，口碑負面行銷於焉產生了。

公司制定業績與我的希望差很多的問題解析

6/19在「大碩」演講「如何提升問題解決能力」，課後有同學問：公司制定的業績都比我們的預期多很多，應該如何處理？當然同學是希望能在合理範圍之內，而公司方面當然要定高一點，讓員工們可以努力往前衝。如此，就產生衝突了！這是一般從事業務工作所面臨的頭痛問題之一，畢竟這牽涉到業務人員的達成率，達成率關係績效、獎金、升官、榮耀，甚至於在公司的生存問題。所以，業務人員必須據理力爭，否則在期末的業務檢討會攤開績效報告時，就知道甚麼叫作面容憔悴、身心俱疲的滋味。
我們在此單純的假設，此問題是員工希望Quota在合理的範圍內，合理的範圍是目前的業績加上合理的增量，而不是如何從目前的實績達到未來公司制定的業績。##ReadMore##

所以產生了：

這是預測問題加上業績制定人的雄心壯志，所以站在公司的立場，第一線業務單位理應配合企業整體策略，畢竟公司負責人他的考量是整體性，而非單單各區或各人的業績喊價思維。但是以我們業務人員的立場而言，就必須考量本身的問題。
撇開負責人的雄心壯志不講，就是預測的問題，預測需要資料與工具的應用，但是最怕「長鞭效應」，長鞭效應是來自於供應鏈的理論，它意思是在供應鏈上各組織為了怕缺貨，所以會虛報需求量，到了工廠就遠遠超過實際的需求。例如：在賣場預測下個月啤酒10打，傳到中盤商就預測15打，代理商預測20打，到了工廠就預測25打，各組織為了怕缺貨就層層增加，造成需求虛增，庫存過多。因此，我們將這條長鞭反過來，由上而下制定明年營業額，也就是公司計畫明年成長20%；到了處長就規定成長25%；經理說我們要前進30%；到了各個營業點就苦哈哈。而且，處長對各區域的業績成長不同；經理對各店的要求也不一樣，所以各營業點可能有的是20%，有的是35%也說不定。
「長鞭效應」的解決方式之一是資訊透明，讓上下游之間公布需求量，不要讓猜測取代實際需求。所以業務人員必須要讓你資訊透明，讓上級主管了解你這邊的狀況，你可以能會有疑問，上級主管當然知道我們的這個營業點的訊息阿！其實這個假設有點問題，通常最了解這個單位的資訊是你，而且上級主管只看到Raw Data，所以，你必須分析資料給他看，讓他了解目前你的苦處。
要取得有利的結論，必須有良好的根據，根據來自於事實與判斷兩項，事實資料有定量與定性，而判斷是依靠自己的經驗推測。4C是目前很普遍的商業問題分析法，它是Company(公司)、Competitor(競爭者)、Customer(客戶)與Channel(通路)等系統觀與整體觀的四項組合。所以應該以這些方法來分析你的目前狀況，再來推測未來的業績目標，並說明公司所制定的營業額是不合理，如此才能在有理、有邏輯的範圍內說服他人。我們可以依據上面的手法來擬定你所希望的業績額度。你可以如此的思考：

公司制定明年本單位的招收人數是2000名，本單位根據下面的因素認為明年度的招收人數是1100名比較妥當。

• 公司的業績制定不合實際狀況
• 某公司的行銷與課程內容比我們還好
• 此區明年畢業生人數衰退10%
• 本單位的人員與設備不足

當然上面的理由是一種假設，業務人員最了解實際的狀況，可以以當時情節在予以修訂。我們再用MECE來解析。4C是「彼此獨立」的項目，也就是各項目間都不隸屬。只有此例的公司與通路之間必須解釋，通常這兩者是獨立，公司是公司；通路是通路，但是這個案例是各營業單位隸屬公司運作，而將營業單位視為通路，所以，本應是營業單位(通路)位於公司底層，但這裡將各個營業點視為獨立的通路，因此，金字塔架構如下：


接著再來看上下層關係，往下分類了解為什麼預訂招生1100名，因為公司的業績制定不合實際狀況…等等因素；往上概括取得這四個因素隱含本單位的限制與能夠再成長實屬不易的意思。當然，數字拿出來是非常重要的說服工具，尤其是畢業生人數的預測分析。最後根據上面的論述做一結論，說明1100名是合情合理的預測，也就是你明年的Quota。

根據這些說明之後，相信上級主管會相信你所說的邏輯，即使他的雄心壯志非常大，但是你已經闡述自己的想法，他也會在業績方面降低要求，或者在某方面給你補償。

到｢大碩｣演講遇到古蹟

昨天(6/19)應邀到｢大碩｣演講｢如何提升問題解決能力｣，剛遇到大碩王經理時，他介紹大碩大樓是一棟古蹟，當時即為驚訝！這麼現代化的建築哪是古蹟呢？我在正門拍了照片，上面的文字一時還看不出來名稱，回家一看原來是｢菅野外科醫院｣，應該是從日據時代保留到現在。
我在行政院文化建設委員會查到一些相關的資訊：##ReadMore##

簡介 原為日人菅野尚夫經營的菅野外科醫院，戰後1955年，由陳春坡醫生購入，並經營長春醫院。1959年轉賣給漢口街第一外科醫院方錫玉醫師，經營第一外科診所。第一外科診所原為木造日本瓦之兩層樓建築，1950年改為3層樓磚鐵筋混凝土建築 方錫玉醫師為台灣第一位骨髓移植的醫師，第一診所為其開業的私人診所，深具歷史意義，值得保存。 菅野外科院建於昭和九年，為木造日本瓦二樓建築，縣開封街第一外科為磚鐵筋混凝土三樓建築，當為改建之建築，改建時間最遲為民國三十九年地上三層/邊竹夾泥牆;加強磚造/柱樑構造:RC柱樑結構、穿斗式、抬樑式;混合構造(外承重內樑) 。
現狀 目前周圍已興建多棟大樓，本棟建築已拆除改建大樓。



原來它已經改建為大樓，只是底樓的外牆還維持原狀，據大碩王經理的說法：此大樓正面不能掛招牌，所以，招牌是放在側面的牆壁上。

也看到有日本拍攝室內照片，應該是改建之前拍攝。

從鴻海跳樓事件想到金字塔原理

這個事件已漸漸退燒了，但是以後會不會再發生，誰也不能保證，畢竟跳樓是為了要自殺，自殺是為了解脫，但自殺不一定是跳樓，即使解決跳樓的問題，但自殺還是可以用其他方法達成。員工為什麼會自殺呢?這個問題實在太大了，大到國家都無法解決這樣的問題，有外在的經濟、環境、就業；也有內在的精神、病痛、感情、溝通等問題。「有步想到沒步!」以至於台灣政府宣導店員看到消費者如果只買木炭就要跟他說些有的沒有的話，防止燒炭自殺。##ReadMore##
前幾天在學校講課時，我規定他們用金字塔原理的邏輯思考寫一篇供應鏈管理的文章，剛好講到鴻海，也講到鴻海員工跳樓自殺的事件。雖然很多是事後諸葛，但以此作為案例來進行邏輯思考，也不失為一個好案例。前幾天從新聞得知鴻海請五台山的高僧做法，但是隔沒幾天員工還是跳，即使郭台銘邀請媒體到廠參觀並解釋鴻海並非血汗工廠，員工照樣跳。前幾天又看到新聞報導，以前那個廠是一片荒地，有許多墳墓葬在那裡，而且報導有很多嬰兒的埋在裡面，為什麼有那麼多死嬰呢?嬰兒不可能自殺，所以不是病死就是意外或他殺，很多嬰兒病死的原因，大都是傳染病比較可能，大量意外死亡是不可思議的，那有可能他殺嗎?其實在別的國家他殺的原因是不可想像，畢竟父母是疼愛小孩，但是在中國大陸就有可能了，因為殺女嬰傳聞在中國已經流傳很久一段期間。為什麼這麼可愛的小女嬰會被扼殺呢?殺害她們的人是誰呢?家人或外人，外人包含仇家或戰亂所為，但是這種狀況不太可能。那麼家人為什麼會殺他們的小孩呢?中國以農立國，男孩才能耕田幹活，女孩將來要嫁出去，所以生男孩會比較好，那麼！多生幾個就好了阿，中國傳統思想是多子多孫多福壽，所以造成目前是人口最多的國家，因此，中國政府怕人口過多產生社會問題，所以採取一胎化政策，一胎化就是你的家庭只能生一個。只能生一個問題就大了，為了生男孩，所以有些父母只好殺女嬰，否則就要接受重罰才能多生幾個，農民是無法負擔重罰。
這又延伸一個問題，看新聞報導統計，這些跳樓自殺的年經人年齡介於18-25歲，承受壓力比較低，中國大陸是1980年代實施一胎化，也就是所謂80後的新生代，18-25歲就是80後這群。一胎化的問題形成由父母、祖父母與外祖父母來疼愛這個小孩，他集三千寵愛於一身造成小皇帝特多，從小就養成出問題長輩負責，有好處自己獨享的心態，吃苦耐勞的態度遠遠輸給長輩。遇到挫折就退縮，發生問題就推諉或希望有人來扛，可是沒人幫助他們，因為人際關係疏遠，也不知道如何尋求幫忙，到頭來以為一死就可以解脫，所以跳樓是最快的方法之一，電視新聞又推波助浪，因此形成跳樓的跟隨行為。
所以根據上面的分析，整理出以下的流程：

一胎化政策-->一家只有一個小孩-->小孩嬌生慣養-->不知解決問題-->衝破壓力點
-->一死百了-->跳樓方便也快速

我們看看上面的推論，一胎化政策可以解決嗎?當然可以阿，可是這是政府政策問題，在中國短時間沒辦法解決，也就是可能要好幾十年等人口壓力降低之後才能鬆綁，而且這不是操之在我。所以應該想到如何在短期之內而且企業可以控制的解決方法才能安撫民心。因此，短期之內必須解決自殺方便的問題與一死百了的觀念(新聞報導有些人跳樓是為了優厚撫卹金，但人命關天，死者為大，這樣臆測有失公平。)中期來講是了解壓力來源，讓他看到希望才有可能解決問題，這些壓力又從何而來呢?可以說是經濟、感情與工作，接下來就要持續探討這些面向。

當然，我們外人不知鴻海企業裡的問題，而且根據統計鴻海的自殺率並沒有比中國的自殺率還高，我們只是想說明推論的過程，其實還可以持續推論，但這不是我們的目的。我們年輕人缺乏問題解決的邏輯思考能力，所以只要懂得copy與paste就以為解決了，但是實際到企業裡，會被老前輩認為思慮不週。金字塔原理是商業問題解決的好方法，可惜的是，它是西方人寫的，所以無法了解書中的許多概念，我問了許多人，他們都有這樣的感覺，即使如此，這本書的原理實在適合我們知識工作者閱讀與應用。
圖片來源:http://www.flickr.com/photos/crystaljingsr/3915514014/

如何解決遇到職場老前輩的刁難問題

曾經在某個企管顧問的網站看到有位網友詢問在目前的公司遇到了怪咖應該如何處理。她大概的問題是，她是新進人員而且沒有進行職務交接，很多任務必須急迫上手，所以必須詢問公司的老員工，結果此人仗著資歷深，對她常常盛氣凌人或者說些文不對題的答案，而且背後跟老闆說她的壞話，所以很難相處。##ReadMore##

這是在職場常常看到的問題，老鳥欺負菜鳥，要把菜鳥「壓落底」，藉此顯示自己的能力。我們來看看她真正的問題是甚麼?才能對症下藥，否則講一些有的沒有的根本沒辦法解決，問題還是存在。從她的敘述之中，我們可知，她要趕快熟悉如何處理任務，她用的方法是詢問有經驗的同事。

從這樣的樹狀圖分析可以了解只有這位同事可以幫忙或者與主管商量，其他我們不予考慮，所以在此狀況下這位同事對待她的方式，我們可以斷言是彼此關係不好才會產生。我們再來看看此顧問公司的回答。
A1建議找其他同事解決。我相信這位小姐找不到可以協助她解決問題的同事，才來這裡尋問有沒有其他方法，所以這個方法不是很好的方式，而其他回答都無法解決這位小姐心中的疑惑。
A2的建議是：
1. 與主管討論，不要矇著做事。
2. 請主管加派人手，或主管或有經驗人解說工作內容。
3. 以正面與輕鬆態度來面對老員工的回答。
4. 以正面來面對打小報告。
5. 讓主管了解妳到底在做甚麼。

所以從A2的回答，可以統合出來。
1. 與主管商量目前的問題點

• 讓主管了解妳的工作內容
• 如果工作量大，需要增加人手
• 請另外指派其他員工

2. 調整心態來面對這位老員工的行為

根據上面的分析之後，我會這樣回答這位上班族的困惑。

根據妳文中的敘述，我們發現妳在新的職場發生一個問題，此問題也是普遍存在現今的企業裡，老員工常常依老賣老欺侮新員工。妳的主要問題點是盡快熟悉工作狀況，但是此老員工不太願意協助妳而且在妳的背後打小報告，所以我們認為妳可以從下面兩個方向著手：

• 與此老員工打好人際關係
• 與主管商量目前的問題點

如此的做法，方可解決妳的困擾。

*與此老員工打好人際關係
老員工在公司的資歷比較深，熟悉企業文化，人際關係也比妳強，對妳的工作上的問題也比較熟悉，除非妳要準備跟她起衝突，否則最好與她好好相處，一旦妳跟她的關係打好之後，妳所遭遇的不平等待遇通通會消失，與其一項一項解決，倒不如先把人的問題解決好，而且如果妳們關係良好，未來她還會幫妳在老闆面前美言幾句。以下步驟是如何跟老員工打好關係的步驟：

1. 利用機會邀請她單獨用餐
人在獨處的時候會說出心裡的話，她或許不想與妳衝突，只是在職場上她想求好的表現，所以用了一些手段使自己立於有利的位置。妳可以在中午休息的時候，假借妳剛來不知道附近有甚麼好吃的餐館，邀請她跟妳去；或者下班時，邀請她到特別場所用餐或遊樂，如果事先能知道她喜歡吃甚麼，喜歡玩甚麼是最好不過。
2. 了解她的私人細節
人都是自私的，喜歡先注重自己，關聯到自己的一切總是特別感興趣。但是妳如何知道她的家庭關係、生日、重要日子、學經歷…等等呢?如果在用餐的時候，直接問她，她可能不會回答或許妳可以先說妳自己的私人事情，再詢問她。例如：我是巨蠍座，巨蠍座的特質是…。那妳是屬於哪個星座呢?這樣開誠佈公的方式會使她卸下心防，而且會不好意思拒絕告知她的一切
3. 請求她的好朋友美言
在工作中觀察老員工平常與誰比較要好，試著靠近那位員工，與她用餐或獨處時，稍微透露妳的工作上的困擾。記得最好不要直接請求她幫妳說話，除非妳們已經是很熟悉。妳要表現一直欣賞她的樣子，或送些小東西，然後偶爾說出妳的困擾，她就會自然而然協助妳美言幾句。如果能打入她們的小團體也是不錯的方法。
4. 重要日子送禮給她
當然送一些她喜愛的小東西就可以了。當其他員工不注重她時，妳的動作絕對讓她感動。
5. 對她噓寒問暖
這是成本花費最少的人際關係維持方法。不用多說，一般人都了解，只是吝於說出口而已。找個對象多說，妳的好朋友、妳的同學、妳的家人都可。講習慣就會覺得輕鬆如意，不會尷尬。

*與主管商量目前的問題點

• 讓主管了解妳的工作內容
• 如果工作量大，需要增加人手
• 請另外指派其他員工說明

經過這些步驟之後，我們相信妳會跟她成為好朋友，往後的問題就會迎刃而解。然而與主管商量的方法，除非不得以，否則少用，因為妳可能會得罪這位老員工，她對妳的印像會更壞，因此妳們之間的關係必須花費更多時間與努力來彌補。

業務話術、業務技巧與業務觀念的3種層次

課程中常常有業務人問我，同樣或類似的產品顧客常常說別家比較便宜，或有額外要求，例如:寄賣、退貨、額外包裝、額外運送...等等。顧客(採購)總是說別家是這麼做，你們公司也應該這樣做。這是顧客最常用的採購技巧，也是我們業務人最怕的招式。讓我們陷入價格或價值比較的陷阱。我們很難去證實顧客的說法是正確，例如有一年我也曾經遇到這個問題，剛好對手是我的好朋友，常常跑同樣的顧客就會遇到，就會坐下來喝咖啡談談是非。於是我打電話問他｢到底某顧客的條件，你們公司答應了沒?｣所得到的答案大都是｢不要聽他亂講，我們根本就沒有這樣做。｣嘿嘿嘿!整件事就掉入"囚犯困境"。我們無法取得對方的報價單(有時顧客會直接拿對方報價單給你看)，也沒有權力要求雙方坐下來對質。所以，只能假設顧客的說法是對的。在課堂上我會問業務主管或其他同學應該如何處理，接下來就是聽到以銷售話術來對付顧客。例如： ##ReadMore##

教育顧客產品正確觀念
我們的產品(品質、功能、特性)比較好
對方應該報價比較高才能負擔額外成本
用銷量層級折扣
我們是大品牌比較好賣
...

確實銷售話術很有用，尤其兩軍廝殺的時候，業務人對顧客的說服力確實能影響顧客的購買慾，而且有時候會成為關鍵因素。B2C尤其有用，畢竟有些顧客是第一次或少數的見面，顧客對人或對物了解不多，銷售話術就成為強而有力的武器。但是如果是B2B呢?顧客認識你與產品並不是一天兩天的事，因此銷售話術的邊際效用會越來越低。當然，我們業務人也會認為光靠話術是不足夠的，於是我們業務人又學習許許多多的業務技巧，例如:觀人術、人脈管理、資訊行銷、企劃與簡報技能...等等。如果業務人靈活應用業務話術，又能通曉各種業務技巧的話，業務人就像取得神兵利器，簡直是如虎添翼，將會戰無不勝，攻無不破，美好的未來將會來臨。這事真的嗎?我很喜歡一本書是怎樣賣龍蝦其中第一章就是以一個情境故事來描述如何將餐廳的龍蝦賣出去，可以參考這裡。我們發現這位餐廳的服務員經過麥可的指點之後，業績突飛猛進，他達成4贏。

餐廳贏-取得營業額與利潤
店員贏-贏得競賽獎金與小費
主人贏-請客贏得面子
客人贏-吃到想吃的龍蝦贏得裡子

在我們的銷售過程中，我們習慣使用銷售話術將我們的產品灌輸給顧客，以為顧客不懂必須再教育。或許是吧~但是顧客到底需要甚麼?我們知道嗎?

電視充滿漢堡、炸雞、可樂、汽水的廣告，讓肚子餓或口渴的時候，會聯想到想吃這些食品。即使去夜市聞到那種味道，也是想能吃一口不知道多好。好吧!買一個或一杯來試看看，剛嚐過之後，感覺真是人間美味，難以忘懷。過了許久，你摸摸你的肥肚越來越大時，就想到應該吃健康的蔬果會比較好；而嘴巴的甜味讓你越來越渴時，直想找一杯白開水喝就行了。你的主意識告知你吃一塊炸雞，喝一杯可樂又不會怎樣；你的淺意識卻控制你，其實你應該吃蔬果，要讓自己健康。這是人的矛盾性，｢想要的｣與｢應該要｣的想法常常在你的腦海裡多空交戰。可惜的是，｢想要的｣想法常常戰勝｢應該要｣的想法，所以，想吃炸雞的人總是多過於想吃蔬果的人。不容置疑地多食用蔬菜長遠來講是有利我們的健康；而多吃炸雞卻是短期性對我們的口慾有利，而長期來講對我們的心血管是不好的。

業務話術常常扮演短期的說服的工具，但是我們業務人必須要考量長期的發展著想。我們可以塞炸雞給顧客吃，但是，以長期而言了解心理的需要才是重要的，有時必須另闢商機，不要墜入價格的泥淖裡。餐廳服務員就是觀察用餐顧客真正的需求，才會認為請客的主人是不會計較龍蝦的費用，主人的客人會想多吃一點，只是顧於顏面，不太好意思多點。從而可知他的業務觀念在於讓各方面都能滿意，考量顧客心裡的消費行為，並且發展銷售技巧，透過銷售話術讓主人與客人願意點這個餐點。長期來講，如果這位服務員能將業務觀念傳給其他人或店長，他們就可以此方法靈活應用於餐廳產品的銷售上。

我們業務人的說話能力都是一流，但是總是推銷一些顧客一時想要又覺得不太需要的東西。當然，很多顧客會購買，但是常常會產生購後失調的現象。分析顧客的消費行為才是我們業務人必須了解，也是長期的發展的根基。

顧客行為與消費過程-對性刺激的購買慾廣告

下個月有一堂資策會的顧客行為與消費過程分析的課程
剛好有位老師寄一段手機銷售的廣告影片可以派上用場





那段影片以男人對女性的感覺
翻絞男性對性的深層渴望
雖然是表徵的概念
但是廣告卻是挖掘人性隱藏的部分
性是男性的弱點
也是很多產品的訴求重點

再來看這支廣告



看似像上面一樣以男性對性抉擇的問題
但是仔細一想，卻是女性發出對自我身材的崇拜
女性喝過與否，就會展現在自我身材的認同上
一樣觸動女性對身材的敏感認知
但是這些的改變最終還不是為了男人
希望取得男人的認同

性是男人的致命點；同樣地，身材是女人的宿命觀
廣告訴求這兩點，通常都會打開這兩性隱晦的一面
想要與該要形成拉鋸
例如:我想要炸雞的美食，但是新鮮蔬果對健康有幫助才是該要的
男人想要性的刺激，但是又怕被認為色鬼、又怕破壞婚姻關係、又怕得病...所以應該要正經一點，不能亂來 。
女人想要好身材，但是不運動、不保養是沒辦法保有，所以應該要持續性運動與保養才能有美妙身材 。
Katy Milkman和Todd Rogers對這方面有研究，可以google一下就可以了解 。

消費者購買行為簡單說就是刺激與反應的過程
很難了解吧!
廣告、促銷、人員展售...等等刺激你的購買慾望與激起潛意識反應
這確實天天發生在你我身旁的事情
你就這樣走入賣場，掏出你的錢包。

以下號稱網路上點播率最高最性感的廣告也牽涉到性
影片有裸露的鏡頭，如果你未滿18歲或反感的話
建議不要看這個影片。
http://www.m2film.dk/fleggaard/index.php?film=2
這影片對男人是一種視覺的享受
有人說:性慾就是購買慾
不要說甚麼，只要刺激男人的感官
男人就會掏錢出來。
但反過來想一想這廣告

它到底賣甚麼東東阿!

應該先收拾餐盤還是服務客人

有一次到某鍋貼連鎖店用餐，假日期間生意非常好，客人很多。我進去之後，看到有些桌子堆滿餐盤，我不習慣用餐的時候，桌上杯盤狼藉，於是找了一個小桌就坐了下來。點完餐之後，就等著上菜，假日生意很好，實在隔了很久才上菜。在這期間，我看到三組客人進來，第一組兩位同學左看右看都沒乾淨的位置，於是就隨便找個位子坐下來，她們點完菜單拿給服務生，就坐著等上菜；另外一組客人進來了，一對夫婦，也是找不到乾淨的位置，於是隨便找個空位就坐下來；第三組兩位看似朋友關係，也一樣找個位置坐下來。這三組對滿桌的用過的餐盤都有不同的反應，第一組坐在那邊動也不動；第二組會把餐盤收一收放在旁邊；第三組坐了一會兒，也沒點餐，看了一看服務人員，好像沒有要來收拾餐盤的樣子，看似不滿意就走了。
##ReadMore##
我看了一看工作人員，他們都很忙碌，根本沒有時間收餐盤，還有一個正在包鍋貼。外面也有很多客人正在等外帶，可見，人手確實不夠。過了許久，第一組與第二組比我晚到竟然先上菜，讓我一肚子火。
在高峰期才能顯示服務業管理的好壞，平常的日子客人少，大家都做太平官，一下就能滿足客人的需求。等到peak來了，甚麼弊端就會顯露出來。餐飲業的peak最好預測，用餐期間的2個小時而已，假日人數多一點，可能peak時間會長一點。雖然如此，這家店經營許久，還是會發生上面所提的狀況。以下是我根據上面的狀況來分析原因:

1. Pre-open有問題:在假日客人很多的時候，服務人員就會忙不過，但是還有人在包鍋貼，可見鍋貼不夠了。所以不得以在忙碌的時候也要坐下來包鍋貼。準備足夠的鍋貼應該是開店之前就要開始預測今天的量。尤其中午的量應該是比預估還要多，因為多出來的鍋貼晚上還是可以用，下午再根據中午的銷售量來控制存貨。
2. 在peak時桌上餐盤收拾問題:沒錯!服務人員很忙。但是台灣人的消費心理是用餐時不喜歡旁邊有剩下的餐盤。所以不管如何，人手再不足，也要把桌上清乾淨。客人能坐下來一切都好談，不然就會像第三組一樣不想吃了。他們以後還會進來嗎?確實很難說。以我來講，服務不周叫我再次消費也難。
3. 先來後到問題:我比較先到點完餐，第一.二組後到，但是他們竟然先上菜，我在旁邊一看，心情就很不爽。這是任何人都會有的反應，消費者在消費期間最討厭別人插隊。雖然這兩組並沒有主觀意識插隊，但是這家店協助他們插在我前面，當然用餐的人心理會有不舒服的感覺。為什麼他們先到呢?可能的原因是他們餐點跟我不一樣，所以先上他們；也有可能原因是他們一忙將我的菜單放在其他兩組的下面。但是不管甚麼原因，早到晚用餐確實會讓消費者心生不滿。店家應該採取措施，用小小的補償來彌補錯誤的發生，可是他們沒錯，只是送餐的時候，服務人員跟我說:｢抱歉!讓你久等了。｣有一項實驗顯示，服務生在送帳單時，為每一位用餐客人送上一顆糖果；另外一組沒有送，看看兩組給的小費會有甚麼不同。結果發現有給糖果的那一桌小費比較多，但也沒多多少，約加3.3%；第二種狀況是送兩顆糖，比上一次只多一顆，但是小費比完全沒給還多出14.1%；第三種狀況也是給兩顆，但是給的方式不同。先給一顆，然後服務生轉身作勢要離開，但又轉回來，從口袋掏出一顆糖給客人。這個好像是說:｢你們是我們餐廳的貴客，所以特別多給你們一顆糖。｣小費因此增加到23%。這顆糖的成本很低，但是對消費者滿意增加的幅度非常驚人。回到我用餐被插隊的狀況，服務人員應該知道這種情況，多送我一粒鍋貼，我絕對很高興，畢竟鍋貼一粒賣價4-5元，成本可能只有1-2元，花這麼少的錢來收買消費者的心，CP值高的嚇人。
4. 人員安排問題：餐廳這時共有5個服務人員，卻是手忙腳亂，這應該是長久的問題，店長必須面對是否增加一人考量。這是我們經營的根本問題，成本與消費者滿意的平衡。消費者通常知道假日必須等一段期間才能用餐，但是忍耐期是多久?確實很難預估，這時店長就必須衡量人力的安排。在作業管理上有排隊理論的問題，也就是消費者在排隊等服務時應該需要讓他們等多久才是合理。例如某速食店會衡量消費者排隊的狀況來開啟另外的櫃台降低客人排隊的時間。在一般餐廳用餐也是一樣，從進入餐廳寫完菜單後就是坐在位子上等上菜，也是消費者最不耐煩的時刻，此時店長若能增加一人來處理服務程序將可加速上菜的速度。或者在餐廳裡裝台電視，或者放些雜誌，消費者在看電視或書報雜誌時，時間一下子就過去了，也不會讓他們有孤獨等待的時間。
   
   
   我們通常看到促銷活動或假日期間，消費者暴增，看到服務人員忙得要命，消費者抱怨的要命。這兩個活動都是事先就知道了，但是我們發現知道歸知道，做又一回事。行銷人員最喜歡辦促銷活動，將人潮引入店裡，但是常常發現後勤補給或現場作業的問題不足以應付消費者的需求，形成績效不佳的狀況。所以做的越辛苦，消費者越不滿意。我教消費者消費心理學，也教服務作業管理學，發現行銷部門跟後勤人員常常有不同的思考方向，不能說他們不對，但是本位主義太濃的話，很難協同作業來舉辦成功的商業活動。

服務作業與服務品質管理實務班

我在資策會所開的課程。
http://www.iiiedu.org.tw/ites/SOQ.htm

一個國家的經濟發展大都是沿著農業、工業，而後為服務業的軌跡。台灣也是依循此種模式邁向先進國家之林。已開發國家的服務產業佔GDP比重通常超過70%，而台灣也是如此。2004年12月美國競爭力委員會發表「Palmisano報告」，預測「服務科學」將取代1950年來所發展的「電腦科學」，成為下一代經濟發展的重要領域。

生產作業管理發展1、2百年來，以生產成本最佳化為經營圭臬，象徵社會工業化持續前進的代表。但是，持續性的改善成本結構產生一種詭異的現象，就是今年以來知名汽車廠商所標榜「品質」的弊端接續被揭發。作業管理是以生產為中心的一種管理方式，但是服務業強調的是與顧客服務之間的立即性與滿足感的關係，與生產導向的工業有不同的概念。

沒有作業方面的支援，再厲害的現場服務人員也無法一展抱負。可惜的是，作業管理對服務業從業人員是很陌生的。但是，即使是服務作業管理的課程也只能在大專院校的課堂裡一窺全貌。所以，資策會開發此課程將以系統化教授服務業在作業管理上的方法，以便服務業從業人員或想要在此領域發展的人員能將知識應用在工作上。

本課程在於整體系統性的服務管理的教學。因此，學習完本課程，您將可以：

˙ 瞭解服務業的發展與潛力

˙ 解析服務前場的作業

˙ 設定服務後場的支援

˙ 規劃服務後勤與資源的方向

˙ 設計服務程序與工作管理

顧客行為與消費過程分析實務班

我在資策會開的課程。
http://www.iiiedu.org.tw/ites/CBP.htm

實物的交換是很基礎又很原始的社會行為，在交換中，雙方透過自己的需求來進行以物易物。此時，彼此就開始觀察對方的喜好與交易過程，如此，才能取得最有利的位置。工匠式的生產量小而且顧客的需求也不高，所以顧客總是處於弱勢的一方。到了工業革命之後，機器化生產漸漸取代工匠式的生產，產品開始標準化、大量化，此時的顧客是否比較優勢呢？答案是否定的，顧客還是處處受制於工廠的製造能量與樣式。就像工匠式一樣，製造什麼產品，顧客就買什麼。顧客心理想什麼？現實生活又需要什麼？不是工廠所關心的，它們把焦點放在如何生產更多的產品與如何降低更大成本？無所不用其極地設法將利潤極大化。很幸運地！產品越做越多，存貨越堆越高，消費需求量無法抵銷倉庫存貨，行銷的觀念就產生了。於是，賣東西的技巧越來越精細化，對顧客的研究也越來越深。
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不管用甚麼方式，行銷的最終目的就是將產品賣給顧客，並試圖滿足他們。假使不瞭解顧客想什麼？需要什麼？任何的管道、方法、產品都無法讓顧客掏出錢來。因此，企業不是只要注重生產產品就好了，還要為了讓顧客產生忠誠度，瞭解他們所處的內外環境，根據心理的因素、個人的行為、社會的狀況與文化的影響，進而分析顧客的需求。
顧客行為是商學院裡的一門重要的課程，但是，學院派比較重視理論與研究的精神；而一般的社會教育機構著重於市場與實用的涵義。但是常常會有頭痛醫頭，腳痛醫腳的現象產生，缺乏整體與系統性的考量。有鑑於此，資策會特舉辦「顧客行為與消費過程分析實務班」，讓學員透過課程與Workshop，掌握整個購買決策的過程，企業就能在購前的分析、購中的態度與購後的評估來滿足顧客內心的渴望。

人脈關係三部曲-衡量、精鍊與拓展

最近在資策會開了一門人脈關係的課程，將我多年的功力應用在課程上。
請參考
http://www.iiiedu.org.tw/ites/PC.htm
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所謂「人脈就是錢脈！」，根據史丹佛大學研究中心的報告指出：我們所取得的資源，只有12.5%來自於所學的知識，其餘87.5%是來自人脈關係。可見「沒有關係要找關係，有了關係就沒關係」是多麼地重要。一般而言，最能拓展人脈也最能讓對方感到誠意的方式是面對面接觸，通常只要能讓對方露出會心的一笑，所談的事情往往可以拍板定案或迎刃而解，這就是所謂的「見面三分情！」。但在忙碌的今日，時間或距離的因素並不容許我們這麼做，往往造成拓展人脈關係的阻礙。
再者，市面上有許多相關書籍或課程，因此如何拓展人脈這些理論，對於大部分的行銷或業務人員/主管而言，是大家都知道的事情。但是，「知道」跟「實際去做」往往有很大的落差，只要勇敢的踏出第一步，後續的人脈也會源源不絕的出現；另外，管理與擴展人脈一定要昂貴的軟體嗎？其實只要有好的方法及一些免費小軟體，也能從人脈中創造出錢脈。
有鑑於此，資策會特舉辦「人脈關係三部曲-衡量、精鍊與拓展」，教導學員把心力放在重點人物身上，並加強第二層或第三層人脈的拓展，因這些也是可以相互幫忙的人物，這群人雖然更多，但也更分散、更難以見面。課程並透過網路與電腦，及上班族大都擁有的E-mail信箱，配合人脈管理技巧，來傳達自我價值，建立個人品牌，和重要人物與第二層或第三層人脈交往，進而發揮自我的能力，在對方有困難時，可以協助他人，也可以接受他人的關懷。
本課程旨在讓自己徹底瞭解本身之價值所在，並精鍊個人的自我優良品牌，加上適時發揮幽默感與對方打成一片，進而善用彼此關係，使人脈成為金礦；再透過人脈管理網路化與電腦化繪製自己的人脈地圖，提高自己擁有可被「利用」的價值。

恭喜文化大學推廣部「網路店鋪經營班」結業

文化大學推廣部專為失業者舉辨的「網路店鋪經營班」已經結束了，一共需要上課180個小時，擠在一個月上完所有的課程。5/5的成果展讓人有耳目一新的感覺，在這麼短的時間內，學員能有這樣的成果，需要花費很大的心力，很難得，真是一群非常努力用功的學生。##ReadMore##

他們要學的課程包含基礎網路到網路廣告設計、網站創建…等等；從消費者心理到行銷管理、企劃書的撰寫…等等，也就是關於商業管理與網路知識都要涉入，真是包羅萬象。可惜的是因為時間的關係很難在商業管理上有深入的探討。

看到他們的成果發表，如果是以網路為目標，我會給予很高的評價，致意學員這麼短的日子的辛苦代價。如果是店舖經營的話，我卻有許多建議。

據統計，在美國新產品上市成功率只有5%左右。
NO.1 產品滿意度不夠
不足以達到或超過消費者的期望值，以及在與競爭品牌相比時，品質或性能落後，因此而失敗的產品占21%。
NO.2 產品知名度不高
其中大多數是因為產品無廣告，或廣告傳播無力，或廣告訴求不當，因此而失敗的產品占20%。
NO.3 市場定位模糊
賣點不正確，因此而失敗的產品占11%。
NO.4 通路不當或通路不力
因此而失敗的產品占10%。
NO.5 促銷活動不足
因此而失敗的產品占10%。
NO.6 銷售管理混亂
引起內哄並擾亂了市場，因此而失敗的產品占8%。
NO.7 價格太高
無法與競爭對手抗衡，或者顧客不願意購買，因此而失敗的產品占8%。
NO.8 銷售人員的銷售素質低劣
因此而失敗的產品占5%。
NO.9 選錯了銷售市場
因此而失敗的產品占4%。
NO.10 老闆的個人意願作祟
因此而失敗的產品占3%。

這些原因大部分跟行銷有直接或間接的關係，不管是網路店鋪行銷也好或者實體店面銷售也好，要將產品取得競爭的地位，其實基礎就是行銷的概念。行銷講策略，行銷講戰術，行銷也講管理。網路只是一項工具，就像實體店面管理也是一項工具的應用而已。工具是一種操作面，容易學習，有標準答案；行銷是一種概念性的觀點，有時難以理解，更沒有標準答案。

這些學員很努力地學習講師的知識，然而時間的關係，他們只是學到一些基本的網路知識與操作工具的使用。若能學通行銷與企劃的應用，在未來的職場上將不可限量。

祝福他們鵬程不要萬里，畢竟在萬里的旅程中需要休息一下，以便更有精力完成目標；祝福他們一帆不要風順，人生沒有挫折感就不是人生，這一帆會遇到颱風、颶風與龍捲風，當然也有可能遇到熱帶性氣旋與暗礁也說不定，但我相信以他們的智慧與用心，這些小小的阻礙絕對難倒不了他們到達目的地的決心。