業務人的價值
記得當時年紀小，在公所旁邊有間福利社，進去要卡，卡不是隨便人都可以申請的，聽說是軍公教才可以。有次鄰居不知道去哪裡借了這張卡，我就很高興地跟他進去了。看到裡面的商品玲瓏滿目，目不暇己，己所不欲，欲求不滿，滿心歡喜，喜從天降…繼續接龍下去，哈哈哈…回到主題，這些商品真的比市價還便宜。這裡有些弔詭的問題，為什麼附近的競爭店家不會抗議呢？一來它只開放給特定消費者；另外，有些產品的包裝不一樣。
後來「軍公教福利中心」被全聯社併購了，開放給所有人進入購買，一樣採取低價販售，行銷學上稱為滲透策略，也就是快速提升市場佔有率的方法。業務人如果光靠低價策略實在談不上甚麼技巧，並不是不重要，而是這個方法太簡單，而且人人會用。##ReadMore##
記得以前有一家叫選手牌，販售運動服裝的企業，它採用折扣策略，如果天天都折扣就是一種低價策略。但是，這家企業現在不知跑到哪裡去了。還有最近的10元商店，開的很多，倒的速度也很快。所以，低價是很容易模仿，別人如果比你更低，你就必須退出這個市場。
Wal-Mark全球Outsourcing做的很好，用RFID作為貨物追蹤系統而且採用規模經濟來讓貨品能大量採購，降低售價。其實，Wal-Mark還有一項武器，就是營運操作，對供應商開立180天的票期(韓國政府就是支援三星票期，所以降低資金營運問題，形成有力的競爭武器)，或者採用VMI策略。這兩項對供應商都是一種惡夢。
所謂VMI本來是供應商將領組件放在靠近工廠的附近，工廠需要時拿多少才付多少。所以應用在Wal-Mark身上，就是寄賣。也就是撥一個位置給你，賣出多少就結帳多少。
全聯社有些產品也是採用寄賣方式，這個幾乎是免錢生意，我們都知道存貨在會計上是資產，但是有些實際上是負債，你放在倉庫越多，損失機會就會越大。尤其是有時間限制的產品，資訊產品就是一樣，還有一些生鮮產品也是。全聯社有賣生鮮產品，所以你會看到全聯社的冷藏櫃裡的產品有些缺很多，有些排面很寬，可以想看看為什麼有這種現象?
有些公司的存貨成本佔營運成本50%以上，所以，降越低越好。全聯社採用這種策略來降低成本並回饋給消費者。
低價就是他們的核心價值。就這麼簡單，所以一切的策略與運作都是以成本為圭臬，不准逾越這條底線。
美國的西南航空也是採用低價策略，因此，如果有空服員建議要在飛機上為乘客唱生日快樂歌，這是沒問題，但是如果再建議唱完歌之後，灑彩紙讓乘客更加滿意就不行了。為什麼呢？因為空服員唱個歌並不需要花多少費用，但是灑彩紙就必須請清潔人員打掃，打掃就需要費用，所以不行。
低價沒甚麼稀奇，但是如果便宜又有好貨，公司的盈餘又不會比別人差，這個就很稀奇了。我們業務人也是一樣，採行低價很簡單，而且常常被客戶逼到滿腦子就是降價!降價!但是反過來要思考一下，我只能用低價策略嗎？我的才能只是這樣子的嗎？
你只用罐頭式的聲音嗎？
在賣場裡面可能唯一跟你接觸的是櫃台人員，你至少在結帳時跟她接觸一次，但是我發現他們的服務通常都是不佳的。你會發現常常大排長龍時，還不會多開一個櫃，或者不會多派一個人幫忙結帳，結帳時嘴巴念念有詞，也不會利用眼睛的接觸，或微笑點點，所以消費者對這些罐頭式的聲音已經麻痺了。最後找錢時，還稍微重重的放在你手上。
多一個動作可能就會增加成本，但是有些並不會，大排長龍也是某些時段，現場人員就要馬上警覺，否則，櫃台人員結帳忙碌時，根本不會注意應該有的禮貌。
多一個動作，會多成本，但對人不能以動作多寡來考量。
產品以外是甚麼東西?
有一國際時尚品牌(L)對大陸工廠下訂單，結果有一型號賣的不好。老闆就跟L牌反應如何處理這麼多的庫存，商量結果就是讓工廠拆掉Logo拿到市場銷售。於是，老闆拿這產品到他們的聯誼會，想要賣給這群貴婦們。
老闆說：「我這包包是世界有名的L牌，價格只有外面百貨公司的1/2價格，少了Logo其他都沒變。如何？你們喜歡嗎？」
貴婦搖搖頭，說不要。
「為什麼？這個包包你只要用臂膀夾住根本就看不到logo。」
「沒錯阿！確實別人看不到，但是在我心裡面知道阿！」貴婦回答。
L牌的價值就這麼顯示出來。除了產品本身之外，它的附加價值讓消費者感同身受。
你有考量對方的感受嗎？
日本在12/31非常忙碌，有一家麵店晚上要打烊的時候，有一位婦人帶著兩個小孩進來。
「我要一碗蕎麥麵可以嗎?」
「當然可以啊!請坐」
老闆娘跟老闆講：「我們就煮三人份的給他們吃好嗎？」
「這樣不行啦！會傷他們的自尊心。」老闆一邊回答，一邊準備一個很大的碗公，並且把很大一把蕎麥麵放入鍋裡。
你會自己排在自己的後面嗎？
當然不是背後靈。我們人都有從眾行為，就是參考別人的作法來作為自己行動的準則。那是否參考自己的行為呢？有！是自我因循(self-herding)，這是參考自己的行為來行動，所以這就是你為什麼喜歡跟在你的後面排隊的原因。你喜歡去全聯社享受採購的樂趣；你也喜歡到星巴客享受現場的體驗氣氛，可是他的咖啡很貴。你跟著自己的腳步排在你自己的後面，無非是他們的核心價值吸引你前往消費。
新產品為何比不上舊產品呢？
有一個案例，就是幾年前可口可樂在百事可樂的競爭之下，產生危機感。於是，可口公司就請市調公司做個市場調查，百事可樂偏甜，所以，可口可樂就改變口味也偏甜。經過市調之後，決定換新口味，結果消費者舉牌抗議。我對這項事件與新聞畫面的印象非常深刻，為什麼一家民營公司改變口味就讓消費者抗議呢？大部分我們對產品不滿意就不要買就好了。當然這牽涉到消費文化與記憶。
因為他們在做市調時，是問新口味是否比舊口味還好喝，55%贊同，所以就換了。市調裡並沒有問換新口味後，將會停止新口味生產的問題。所以得到比較高的人贊同新口味，可口公司也做了錯誤的決擇。後來又換回原來的口味。消費者為什麼會反對呢？這是「損失厭惡感」，對於「可能失去」敏感度高過「可能得到」的。
總結上面的論述：
- 低價與高價都有附加價值，但最終還是要找到我們業務人的核心。
- 產品以外的價值，有些來自於感同身受。
- 站在高一點的位置時，給予優惠要尊重對方。
- 你要讓你的客戶一再地排在他的後面。
- 讓客戶對你產生損失厭惡感，知道損失你比得到新的還糟糕。
photo:flickr the justified sinner
