2010年9月3日 星期五

業務人的價值

記得當時年紀小,在公所旁邊有間福利社,進去要卡,卡不是隨便人都可以申請的,聽說是軍公教才可以。有次鄰居不知道去哪裡借了這張卡,我就很高興地跟他進去了。看到裡面的商品玲瓏滿目,目不暇己,己所不欲,欲求不滿,滿心歡喜,喜從天降繼續接龍下去,哈哈哈回到主題,這些商品真的比市價還便宜。這裡有些弔詭的問題,為什麼附近的競爭店家不會抗議呢?一來它只開放給特定消費者;另外,有些產品的包裝不一樣。

後來「軍公教福利中心」被全聯社併購了,開放給所有人進入購買,一樣採取低價販售,行銷學上稱為滲透策略,也就是快速提升市場佔有率的方法。業務人如果光靠低價策略實在談不上甚麼技巧,並不是不重要,而是這個方法太簡單,而且人人會用。##ReadMore##

記得以前有一家叫選手牌,販售運動服裝的企業,它採用折扣策略,如果天天都折扣就是一種低價策略。但是,這家企業現在不知跑到哪裡去了。還有最近的10元商店,開的很多,倒的速度也很快。所以,低價是很容易模仿,別人如果比你更低,你就必須退出這個市場。

Wal-Mark全球Outsourcing做的很好,用RFID作為貨物追蹤系統而且採用規模經濟來讓貨品能大量採購,降低售價。其實,Wal-Mark還有一項武器,就是營運操作,對供應商開立180天的票期(韓國政府就是支援三星票期,所以降低資金營運問題,形成有力的競爭武器),或者採用VMI策略。這兩項對供應商都是一種惡夢。

所謂VMI本來是供應商將領組件放在靠近工廠的附近,工廠需要時拿多少才付多少。所以應用在Wal-Mark身上,就是寄賣。也就是撥一個位置給你,賣出多少就結帳多少。

全聯社有些產品也是採用寄賣方式,這個幾乎是免錢生意,我們都知道存貨在會計上是資產,但是有些實際上是負債,你放在倉庫越多,損失機會就會越大。尤其是有時間限制的產品,資訊產品就是一樣,還有一些生鮮產品也是。全聯社有賣生鮮產品,所以你會看到全聯社的冷藏櫃裡的產品有些缺很多,有些排面很寬,可以想看看為什麼有這種現象?

有些公司的存貨成本佔營運成本50%以上,所以,降越低越好。全聯社採用這種策略來降低成本並回饋給消費者。

低價就是他們的核心價值。就這麼簡單,所以一切的策略與運作都是以成本為圭臬,不准逾越這條底線。

美國的西南航空也是採用低價策略,因此,如果有空服員建議要在飛機上為乘客唱生日快樂歌,這是沒問題,但是如果再建議唱完歌之後,灑彩紙讓乘客更加滿意就不行了。為什麼呢?因為空服員唱個歌並不需要花多少費用,但是灑彩紙就必須請清潔人員打掃,打掃就需要費用,所以不行。

低價沒甚麼稀奇,但是如果便宜又有好貨,公司的盈餘又不會比別人差,這個就很稀奇了。我們業務人也是一樣,採行低價很簡單,而且常常被客戶逼到滿腦子就是降價!降價!但是反過來要思考一下,我只能用低價策略嗎?我的才能只是這樣子的嗎?

你只用罐頭式的聲音嗎?

在賣場裡面可能唯一跟你接觸的是櫃台人員,你至少在結帳時跟她接觸一次,但是我發現他們的服務通常都是不佳的。你會發現常常大排長龍時,還不會多開一個櫃,或者不會多派一個人幫忙結帳,結帳時嘴巴念念有詞,也不會利用眼睛的接觸,或微笑點點,所以消費者對這些罐頭式的聲音已經麻痺了。最後找錢時,還稍微重重的放在你手上。

多一個動作可能就會增加成本,但是有些並不會,大排長龍也是某些時段,現場人員就要馬上警覺,否則,櫃台人員結帳忙碌時,根本不會注意應該有的禮貌。

多一個動作,會多成本,但對人不能以動作多寡來考量。

產品以外是甚麼東西?

有一國際時尚品牌(L)對大陸工廠下訂單,結果有一型號賣的不好。老闆就跟L牌反應如何處理這麼多的庫存,商量結果就是讓工廠拆掉Logo拿到市場銷售。於是,老闆拿這產品到他們的聯誼會,想要賣給這群貴婦們。

老闆說:「我這包包是世界有名的L牌,價格只有外面百貨公司的1/2價格,少了Logo其他都沒變。如何?你們喜歡嗎?

貴婦搖搖頭,說不要。

「為什麼?這個包包你只要用臂膀夾住根本就看不到logo。」

「沒錯阿!確實別人看不到,但是在我心裡面知道阿!」貴婦回答。

L牌的價值就這麼顯示出來。除了產品本身之外,它的附加價值讓消費者感同身受。

你有考量對方的感受嗎?

日本在12/31非常忙碌,有一家麵店晚上要打烊的時候,有一位婦人帶著兩個小孩進來。

「我要一碗蕎麥麵可以嗎?

「當然可以啊!請坐」

老闆娘跟老闆講:「我們就煮三人份的給他們吃好嗎?」

「這樣不行啦!會傷他們的自尊心。」老闆一邊回答,一邊準備一個很大的碗公,並且把很大一把蕎麥麵放入鍋裡。

你會自己排在自己的後面嗎?

當然不是背後靈。我們人都有從眾行為,就是參考別人的作法來作為自己行動的準則。那是否參考自己的行為呢?有!是自我因循(self-herding),這是參考自己的行為來行動,所以這就是你為什麼喜歡跟在你的後面排隊的原因。你喜歡去全聯社享受採購的樂趣;你也喜歡到星巴客享受現場的體驗氣氛,可是他的咖啡很貴。你跟著自己的腳步排在你自己的後面,無非是他們的核心價值吸引你前往消費。

新產品為何比不上舊產品呢?

有一個案例,就是幾年前可口可樂在百事可樂的競爭之下,產生危機感。於是,可口公司就請市調公司做個市場調查,百事可樂偏甜,所以,可口可樂就改變口味也偏甜。經過市調之後,決定換新口味,結果消費者舉牌抗議。我對這項事件與新聞畫面的印象非常深刻,為什麼一家民營公司改變口味就讓消費者抗議呢?大部分我們對產品不滿意就不要買就好了。當然這牽涉到消費文化與記憶。

因為他們在做市調時,是問新口味是否比舊口味還好喝,55%贊同,所以就換了。市調裡並沒有問換新口味後,將會停止新口味生產的問題。所以得到比較高的人贊同新口味,可口公司也做了錯誤的決擇。後來又換回原來的口味。消費者為什麼會反對呢?這是「損失厭惡感」,對於「可能失去」敏感度高過「可能得到」的。

總結上面的論述:

  1. 低價與高價都有附加價值,但最終還是要找到我們業務人的核心。
  2. 產品以外的價值,有些來自於感同身受。
  3. 站在高一點的位置時,給予優惠要尊重對方。
  4. 你要讓你的客戶一再地排在他的後面。
  5. 讓客戶對你產生損失厭惡感,知道損失你比得到新的還糟糕。

photo:flickr the justified sinner

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