公司制定業績與我的希望差很多的問題解析

6/19在「大碩」演講「如何提升問題解決能力」，課後有同學問：公司制定的業績都比我們的預期多很多，應該如何處理？當然同學是希望能在合理範圍之內，而公司方面當然要定高一點，讓員工們可以努力往前衝。如此，就產生衝突了！這是一般從事業務工作所面臨的頭痛問題之一，畢竟這牽涉到業務人員的達成率，達成率關係績效、獎金、升官、榮耀，甚至於在公司的生存問題。所以，業務人員必須據理力爭，否則在期末的業務檢討會攤開績效報告時，就知道甚麼叫作面容憔悴、身心俱疲的滋味。
我們在此單純的假設，此問題是員工希望Quota在合理的範圍內，合理的範圍是目前的業績加上合理的增量，而不是如何從目前的實績達到未來公司制定的業績。##ReadMore##

所以產生了：

這是預測問題加上業績制定人的雄心壯志，所以站在公司的立場，第一線業務單位理應配合企業整體策略，畢竟公司負責人他的考量是整體性，而非單單各區或各人的業績喊價思維。但是以我們業務人員的立場而言，就必須考量本身的問題。
撇開負責人的雄心壯志不講，就是預測的問題，預測需要資料與工具的應用，但是最怕「長鞭效應」，長鞭效應是來自於供應鏈的理論，它意思是在供應鏈上各組織為了怕缺貨，所以會虛報需求量，到了工廠就遠遠超過實際的需求。例如：在賣場預測下個月啤酒10打，傳到中盤商就預測15打，代理商預測20打，到了工廠就預測25打，各組織為了怕缺貨就層層增加，造成需求虛增，庫存過多。因此，我們將這條長鞭反過來，由上而下制定明年營業額，也就是公司計畫明年成長20%；到了處長就規定成長25%；經理說我們要前進30%；到了各個營業點就苦哈哈。而且，處長對各區域的業績成長不同；經理對各店的要求也不一樣，所以各營業點可能有的是20%，有的是35%也說不定。
「長鞭效應」的解決方式之一是資訊透明，讓上下游之間公布需求量，不要讓猜測取代實際需求。所以業務人員必須要讓你資訊透明，讓上級主管了解你這邊的狀況，你可以能會有疑問，上級主管當然知道我們的這個營業點的訊息阿！其實這個假設有點問題，通常最了解這個單位的資訊是你，而且上級主管只看到Raw Data，所以，你必須分析資料給他看，讓他了解目前你的苦處。
要取得有利的結論，必須有良好的根據，根據來自於事實與判斷兩項，事實資料有定量與定性，而判斷是依靠自己的經驗推測。4C是目前很普遍的商業問題分析法，它是Company(公司)、Competitor(競爭者)、Customer(客戶)與Channel(通路)等系統觀與整體觀的四項組合。所以應該以這些方法來分析你的目前狀況，再來推測未來的業績目標，並說明公司所制定的營業額是不合理，如此才能在有理、有邏輯的範圍內說服他人。我們可以依據上面的手法來擬定你所希望的業績額度。你可以如此的思考：

公司制定明年本單位的招收人數是2000名，本單位根據下面的因素認為明年度的招收人數是1100名比較妥當。

• 公司的業績制定不合實際狀況
• 某公司的行銷與課程內容比我們還好
• 此區明年畢業生人數衰退10%
• 本單位的人員與設備不足

當然上面的理由是一種假設，業務人員最了解實際的狀況，可以以當時情節在予以修訂。我們再用MECE來解析。4C是「彼此獨立」的項目，也就是各項目間都不隸屬。只有此例的公司與通路之間必須解釋，通常這兩者是獨立，公司是公司；通路是通路，但是這個案例是各營業單位隸屬公司運作，而將營業單位視為通路，所以，本應是營業單位(通路)位於公司底層，但這裡將各個營業點視為獨立的通路，因此，金字塔架構如下：


接著再來看上下層關係，往下分類了解為什麼預訂招生1100名，因為公司的業績制定不合實際狀況…等等因素；往上概括取得這四個因素隱含本單位的限制與能夠再成長實屬不易的意思。當然，數字拿出來是非常重要的說服工具，尤其是畢業生人數的預測分析。最後根據上面的論述做一結論，說明1100名是合情合理的預測，也就是你明年的Quota。

根據這些說明之後，相信上級主管會相信你所說的邏輯，即使他的雄心壯志非常大，但是你已經闡述自己的想法，他也會在業績方面降低要求，或者在某方面給你補償。