老闆最關心你的問題解決能力

我有一位同學在讀博士班，目前正在寫計量方面的論文，其中需要解決一個矩陣問題，他來找我希望用EXCEL VBA協助他。題目看起來簡單，其實困難重重，這個困難點並不是沒有解答過程，反而過程很簡單，但是需要花費相當長的一段時間求解。它是Traveling Salesman Problem, TSP銷售員旅行問題，這是OR(Operation Research)或者運籌學常常面對的問題。假如有位業務員要從基隆開始出發，拜訪每個鄉鎮的經銷商，台灣有319個鄉鎮，一個地點到另外一個地點都有一些成本發生，所以產生一個矩陣圖，例如:基隆到蘇澳、基隆到桃園、基隆到苗栗…等等，扣掉本身，所以一個地方可以到318點，從這318個點的其中一個又到達317個點…等等。兩的點之間的成本不一樣，所以如何計算319每個點都跑完一次又回到原點的成本最低是TSP所要考量的。TSP的計算次數為：##ReadMore##

(n-1)!/2

公式很簡單，可是數字很大，你用Excel的函數Fact(318)/2計算，會得到#NUM，這表示數字太大超出Excel的範圍。!(階層)是318x317x316…x1。我的同學是用13!，將它帶入公式，答案是計算兩億多次，如果14!呢？30億次。15!呢？6千億次。確實驚人阿！一般的電腦要跑15!可能電腦會燒掉，所以，有些學者或研究者就發明許許多多的計算方式來節省計算時間。有許多Heuristic啟發法能找出關鍵結點來減少計算次數，如果使用窮舉法Exhaustive將每個路線都計算出來，就會曠日廢時，有時根本就是∞。但是每個研究者所開發的Heuristic不一樣，這個方法不一定是最佳解，但是近似最佳解，雖然Exhaustive可以得到最佳解，可是消耗成本過大，並不符合現實成本考量。所以一般在成本的考量之下，使用Heuristic來取得近似最佳解是比較好的方法。

古典經濟學派曾經虛擬一位「經濟人」（Homoeconomica）的人物。這位「經濟人」是位六親不認，以自己最大利益為依歸，不會感情用事的人。他每花一筆錢都經過仔細計算，不讓自己吃虧。所以經濟人的決策行為是在「完全理性」下追求最滿意的解決問題的方案。但是，這是一種理想狀態。諾貝爾經濟獎得主賽門博士(Herbert Simon)推翻了這個論點，他認為一般人是在「有限理性」下選擇可以接受的解決問題方案。所以，我們看到囚犯面對困境時，會選擇招認犯行，而非對自己最有利的選擇-否認。為甚麼我們無法達成完全理性的決策呢？是因為缺乏資訊與不確定的因素。資訊取得是比較容易，通常可以用金錢購買，但是環境的不確定就比較難以解決，例如：911的恐怖攻擊是事前難以預測，但是它一發生，整個全球股市大跌，對投資人來講是很重的傷害。

資訊到底值多少錢呢？其實資訊是可以用金錢、以物易物或免費取得。今天你走在台北市的街頭，突然有路人問你，台北車站怎麼走。我相信如果你知道，你會告知他到台北車站的方法。對你來講，這個資訊說出口跟沒說出口都沒有損失，可是對他來講卻是非常重要。如果你認為告知這個路線的資訊要收費，我想他可能就一走了之。為什麼呢？因為他可能走兩步就可以問到人了。這就表示你所提供的資訊太容易取得，相對價值性就比較低，要換金錢或物品的機會就會渺茫。所以資訊要稀少而且不太容易取得才有價值。但是不管稀少或不容易取得都要事後驗證效用，否則這項資訊的價值就會遞減。

Maslow說人有五大需求，就是需求層級理論（hierarchy of needs theory）。他認為每個人都有五種需求需要滿足的層級。這也是一種早期激勵的理論。包含生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求與自我實現需求，先要滿足最低層的生理需求之後，才逐步往上達成自我實現的需求。所以想要激勵他人必須了解他處於哪個層級，然後滿足那個層級或往上一個層級，但是當這個層級滿足之後，如果再持續滿足的話，激勵效果就會消失。

滿足有激勵效果，不滿足當然沒有激勵存在。老闆說平常你工作認真，都會達成任務，他跟你商量薪水問題，你希望加薪五千元，老闆同意，所以下個月給你加薪5000元，我想你得到薪水的滿足，也激勵你更加努力完成任務的決心。我們總是認為滿足的反面就是不滿足，但是Herzberg曾作一個實驗，他問受測者：「人們究竟想從工作中得到甚麼？」他發覺有些工作的滿足和特性有相關性，這些特性包涵成就感、認同、責任、工作本身等，這也是內在因素，工作滿足時，測試者大都歸功於自己；另外，測試者不滿足時，常常歸因為外在因素，也就是監督、公司政策、工作條件、薪水…等。前面稱為激勵因子，後面為保建因子。這兩個是分開的，也就是消除工作不滿足並不會有激勵效果，所以，Herzberg認為要有激勵的效果是要加強激勵因子。

一個企業總是有一層一層的階層式管理機構，機構中通成可分為企業功能，生產、行銷、人事、R&D、財務；也有管理功能來管理企業各個機構，規劃、組織、領導與控制，這就形成管理矩陣。我們進入企業之後，就會根據你的本職學能來安排你相對的位置，接下來就有許許多多的上司來管理你，通常是用管理功能的方法來使這個機構能達成目標。或許你是個業務員，你的上司是業務主任、業務經理、業務處長、業務協理、業務副總、業務部長、總經理、董事長等等，大部分我們稱為直屬上司為老闆、小老闆、大老闆之類。

老闆是人，所以也有七情六慾，比較小的老闆會要求一些流程順利度、協調工作、解決小問題點…等等；然而，大老闆的考量在於決策問題的制定，決策核心就是兩個：

如何降低成本？
如何增加利潤？

老闆通常是追求最大利益的「經濟人」，也就是完全理性的人。可惜的是，完全理性是不存在，他會受到資訊與環境不確定的影響，這些都會影響他的決策，使得他覺得他都是在完全理性下制定決策，但是通常結果不是。你不可能免費幫企業工作，所以，企業必須給你薪水。當老闆制定決策時，形成目標，你就是協助達成目標，或者提供資訊的員工。所以，即使你是最小的兵也像顧問一般提供資訊給老闆參考，就成為一種社會交換(SET)，交換內在情感與外在訊息。

資訊有很多種，透過資訊與你的經驗來解決問題，就像前面所講的，你如果用Exhaustive的方法，把所有資訊全部提供是有困難的，因為一方面你沒有那麼多的時間與精力窮盡所有資訊；另一方面，老闆也無法負荷太多的資訊從四面八方而來。所以必須找出對老闆有用與有利的資訊，讓他能順利解決問題。老闆也需要激勵，也需要成長，他的成長，你才有機會，你要強化老闆的激勵因子，才有激勵的效果。

問題天天發生，可惜的是，學校大都教專業的問題，但是，我們的工作常常出現某些我們無法解決的問題，學校也沒教。老闆當然想找出最棒、最好的答案，但是誰能知道這個答案是不是呢？所以，賽門博士認為會出現內心衝突與決策之後不和諧。內心衝突是無法達成目標時，就會降低自己的期望，接受新方案，直到達成為止。本來你是希望有最好的解決方案，但是最後因為資訊與環境的關係，只能退而求其次，你就有可能選擇這個方案，執行之後，漸漸地找出滿足這個方案的原因，這就產生了決策之後不和諧的狀態，畢竟這個次級方案不是你當初所要的最佳方案。

老闆關心的是，你對問題解決力能力，即使你所提的不是最好的，但是你要有邏輯的認知，並告知老闆無法選擇最佳方案的因素。